业财融合的起源

业财融合是少数没有英文单词对应的财务术语。这是为什么呢？我推测是因为中国的业务速度发展太快了。传统的KPI常以ERP内的财务数据为基础制定，而以此为基础做管理和数据分析的问题就在于频率。

大部分企业按月关账，意味着每月才能拿到一次数据，面对变化的行业环境或快速发展的业务情况，频率太慢了，是远远不够的。此时业务和销售等前台部门需要数据，以月为周期的数据难以跟上实际情况，而我们作为面向未来的财务专业人士，就要通过财务数据去支撑前段业务发展。而这就推进了企业管理的数字化，告别“拍脑袋”的决策方式，也就开始有了“业财融合”这件很有意思的事情。

 

什么是业财融合？

业务的经营加上财务的管理，用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展向前。业财融合往往是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”，用业财融合给财务工作指明方向。具体来说，就是当业务有数据支持需要的时候，可以跳出财务视角分析财务数据；回到财务岗位时，有扎实的能力和思维能将财务数据和本职工作整理好。

 

跳出财务看财务，回到财务做财务

财务需要思想变革，改变模式，需要往前走。虽然有部分成功实现的人和案例，比如一个合格的CFO必须具备“跳出财务看财务，回到财务做财务”的能力，做业务前进方向的指引者，通过全局视角，区分事情的轻重缓急。但对于绝大部分的财务人，这件事还是很难的。

首先，做财务是一种选择，绝大多数财务工作人员态度严谨，比较在意安全感，性格比较保守稳健，需要更多安全感和舒适空间。财务部的工作环境相对独立封闭，更容易潜移默化的让人闭塞。所以，让财务人员“走出去”这一点，普遍上是有一定难度的。业财融合的理念是合理的，但真正的业财融合需要的不是单独的超人，不是让某个人“走出去”，变成业财融合的精英，而是建立一个完整的团队体系。

 

业务经验 + 财务管理

业务经验和财务管理之间的“加号”，是一个完整的体系，而不是一个单一的平台，要和业务达成一致。而业务到底要看什么东西？我们觉得为了搭建业财一体化平台，构建完善的体系，要和业务做需求的收集和访谈，这是必须要做的。具体大家都怎么操作呢？一般都是约个时间，和业务开会，让业务把他的需求点一二三四的记录下来。一次开会不够，可能还要开两三次。

这会导致什么问题呢？首先，平台上线从选型到实施，需要 6-9个月甚至更长的时间。平台上线后，业务的需求可能已经发生变化了。其次，业务不像财务，有时候没有深思熟虑好自己的需求实际有哪些，不了解不知道财务有什么数据信息和指标，导致说的一套，但可能实际要的是另一套。导致虽然你按照他的需求把产品做出来了，上线后才发现业务反馈新系统没什么用。

 

 

建立快速反馈机制

很重要的是，上平台之前需要先花一段时间解决部门间双向沟通的问题，可以的话，最好用半年时间派专人去了解业务上的真实需求，在外资企业，这个角色叫做财务分析，或者业务财务，Finance BP，先用 Excel 测试，跑半年磨合，了解业务情况的变化速度和可能性，也给业务足够的时间了解财务有什么数据，理清自己的实际需求和思路，留足时间建立双方的理解和共识，创造良好的反馈机制，消除信息不对称。

核心的第一步就是先要有这个人，如果没有这个人解决沟通问题，了解实际需求，后续的平台是很难解决实际问题的。组织架构中必须要有这个角色并留出这个时间，当业务财务在部门间磨合完善之后，再考虑是否需要建立一个平台。如果半年的过程中，判断需求量够大，并且需要大量人力才能做好，再用业财一体化项目来标准化解决这个需求。

总结三点：第一要建立业务财务的角色，如果组织架构中没有这个角色的话。第二是半年时间磨合，实际了解业务部门实际情况和需求。第三是达成共识，建立快速反馈机制，让业务和财务部门互相清楚理解对方有什么和需要什么。业务的需求是一定会变化的，而如果变化的太快速频繁，或者超出财务的预期，而且无法流畅沟通的话，花再多的钱，花再多精力搭建的业财一体化平台都是很难达到预期效果的。

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