企业上完ERP之后，还要做什么？这个问题看似容易，但是真的要回答这个问题，我们还有许多假设需要澄清。回答这个问题，多数情况下，我们陷于一个假设陷阱，就是我们没有搞清楚假设时就开始回答问题了。

第一，我们先搞清楚企业的业务范围涉及哪些内容？

企业所在的行业不同，所涉及的业务范围不同。对于一个传统的制造业，可能会涉及到的范围，有研发、采购、仓储、制造、品质、销售以及售后服务。还有贯穿整个业务流程的人力资源管理、固定资产管理、财务管理。而对于房地产开发企业，涉及到的业务范围有投资、设计、招投标、项目管理、营销、售后服务等等。每个业务部门都有自己的管理要求，这涉及到组织分工和工作流程。

第二，我们搞清楚目前的企业信息化支撑管理到什么程度？

也就是看看哪些业务部门在使用IT系统支撑业务管理。不同的企业，信息化的侧重点也不完全一样。对于每个企业使用财务系统是很普遍的事情，只是不同的企业，使用的产品不一样。

　　但是对于业务的管理，看企业的管理需求程度，对于房地产开发企业，大多数都在售楼管理、合同管理方面有投入；而对于制造业的企业而言，他们需要对整个业务链进行管理，对销售的订单管理，对生产的计划管理，对于一些信息化应用较高的企业，还通过信息化实现了高级排程管理，仓库管理，以及采购管理。还有一些企业使用了人力资源管理系统。

我们要审视这些管理系统支撑了哪些管理，还有哪些信息管理不足？

第三，我们搞清楚对应一个企业，完整的信息化都涉及哪些内容？

也就是说对应一个企业的业务处理，应该有一个IT规划来匹配企业的管理工作。我们可以看看是否当前的IT管理平台，是否可以提供各个管理层所需要的信息。我们根据信息化和管理要求的差异，来检讨我们信息化的工作满意度。

第四，根据信息化满足企业管理的程度，决定后续工作的计划。

　　如果当前企业ERP已经覆盖了全部，那么后续的IT工作很简单了，应该有两个部分，一部分是现有系统的优化，这部分工作肯定涉及到原有系统设计的合理性问题，例如，成本归集口径的问题，成本分摊的标准问题，这个是很多企业遇到的问题，往往由于初期实施时，没有考虑清楚管理思路，导致成本模型不合理，科目设置太细，以至于后期使用繁琐，数据录入工作复杂，工作量增加。而这些问题也会渐渐驱使用户去思考，他们会在使用IT系统的过程中，变得更加理智，也会客观看待IT系统，不断发现IT可以给企业带来的帮助，也会不断优化成本管理方案。

　　这部分工作还涉及到流程优化的问题，随着IT系统对企业管理工作支撑的深入，一些组织分工有时也会需要做出适当的调整，但是这些工作需要业务部门的配合。另外一部分是进行深化数据挖掘工作，可以根据数据的不同纬度去发现问题，找出企业管理的改进方向。这部分工作是最难开展的，主要看管理者对数据的需求程度，对数据的敏感程度。现实的状况是，往往给高管准备了一大堆报表，而高管并没有关注那么多，还是关注三大财务报表，更关注企业的收入、成本、利润以及现金流。而这部分工作，往往由于信息部门的理解偏差，导致应用效果不尽如人意，要搞清楚高管看什么，这是信息部门一直需要解决的问题，也是一个难点。

　　如果当前企业的ERP没有覆盖到企业管理的全部，就说明这个企业的信息化工作还有很多工作要做，这个时间，一个完整的IT规划就显得非常重要，根据IT规划，根据企业的管理要求，逐步实现全部业务管理的IT支撑。这部分工作看似简单，但是怎样推动这部分工作是信息部门所面临的问题，每个部门都有需求，怎样平衡业务部门的需求，确定实施的优先次序？即使确定了各个业务部门的需求，选择了具体的产品，而要将这些不同的业务，不同的产品实现有序的信息交换和传递，这是IT规划的核心，也是项目实施的重点，否则新的信息孤岛就会出现。而目前的实际情况是，出了一些外资企业外，多数企业处于第二种状态，还处于一个完善阶段。

　　无论企业信息化处于哪个阶段，我们当局者要保持清醒的头脑，要清楚企业的管理需求是什么，既不能超前太多，也不能落伍太严重；既要做到企业的管理需求及时满足，同时还要引导管理者对一些新的管理思想有认识，为信息化工作做好铺垫准备。

信息化是一项持续的工作，伴随着企业的全生命周期，所以要做好打持久仗的准备，也要规划好信息化工作整体部署，确保信息化建设的持续性。

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