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蝶舞软件是金蝶杭州全分销合作伙伴，为企业提供信息化咨询与服务。在和不同的企业沟通交流中，发现很多很好玩也很有代表性的案例。

A女士是一家企业财务经理，近来很郁闷，他们公司同时有三个项目在施工，合同签约定按照项目进度付款，如今双方项目经理已经确认完工30%，申请支付30%的款项。资金申请单总经理也已经签字。

可A女士觉得这样不对啊，就要求项目经理：明明是三个项目，你应该分别写清楚每个项目的进度和付款金额，在一起我怎么做账…

项目经理当然不愿意，付款申请总经理都同意了，你为什么不付？你怎么做账跟我有什么关系？

A女士就去找总经理诉苦，他们这样不行，必须要分开，要不我没办法做账。总经理听完，对，你说得对，就是应该分开。那你去跟他们要求吧…

可问题是项目经理不听，照样白天缠着要付款，晚上跟对方项目经理花天酒地…A女士只能继续纠结…

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B女士是一家汽车4S店的财务经理，从公司成立初就做财务，后来就一直是财务经理。有次税务检查，发现报表数据很奇怪，4S店主要有两大业务，汽车销售和维修服务，从几年的数据看，销售收入利润每年增长都不错，而维修服务明明收入也不错，但利润确很少。

于是就重点查了明细，发现公司老板有大量的差旅报销，很多都是同一时间段，机票用行程单报销了一次，用票务公司开的的收据又报销了一次。然后就问B女士，这是怎么回事？B女士一脸茫然，我也不知道啊，老板每次拿票来报销，我就付款做账，这有问题吗？

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C先生近来有点郁闷，跟着老板做了8年财务经理，结婚以后公司招来一新的财务总监，比他年轻不说，工资还高出好几倍。问老板，老板只说让好好配合，其他该做什么就做什么。C先生很不服气，在想是不是干脆辞职算了。

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D女士是财务经理，近来发愁的是供应商付款问题，账面资金紧张没钱付，供应商催得急都跑老板那去要钱了，老板没招只能一个劲保证：甭急甭急，这几天就付，一定付。。。

是不是感觉很熟悉？很多财务人在成为财务经理后往往会面临职业发展的瓶颈，再次突破很难。当然，这与外部环境也有莫大干系，职场发展常常需要外部环境与个人的合力，或者说借势，合适的时机抓住机会，能比跑得更快。

怎样借势？如果企业有正在实施的项目，无疑会是很好的机会，比如内控，信息化亦或投资。剩下的就是打破自身局限性，实现自内而外的蜕变。

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跳出单纯的财务核算视角，关注业务，关注风险点。常说财务是管家，这个管家不只是简单地看好钱袋子，而是要看钱花得有没有问题。

A女士到后来的付款环节才想着要项目经理分别列式，那么之前的合同条款审批，验收标准确认环节都做了什么呢？为什么没能提前告之老板可能的风险？

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更好地发挥财务的专业性。我们大BOSS曾说过很经典的一句话：财务要是一把戒尺，告诉我哪些能做哪些不能做，任何时候财务都应该拥有一票否决的权利。这其实是要求财务人有说“不”的勇气和底气。

财务不能是老板要求做什么就做什么，而是要借助专业能力做出判断或者选择，尽可能将风险和可能的降低损失。当你的判断后来被证明是对企业有利的，财务的价值也就体现出来了，否则老板只会一直把你当做记账会计。

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当然还得有开放的心态。C先生在财务总监来之前是从未有过危机感的。我是财务部老大，公司利润还算不错，财务更没出什么乱子，每月报表按时都能出来。为什么老板还要花大价钱找财务总监？因为老板想玩资本运作，想进行投资并购，这些C先生是没能力跟老板聊的。可是这样时候说离职真合适吗？不是应该想方设法把新老大的本事学到手么，否则哪来的再把人家挤兑走的机会。

做财务已经不能闭门造车，也没办法吃老本了，高大上一点说需要与时俱进，始终对环境敏锐，比如现在呼声很高的财务共享中心、业务财务，肯定是有必要了解的，用不用是一回事，知不知道又是一回事。

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重要的是解决问题。如果本应该财务搞定的事丢给老板去解决，这样的财务经理也很难被老板喜欢。D女士如果能在供应商催款前补充资金是不是也省却了老板的低声下气？或许你会说巧妇难为无米之炊，那至少可以为老板准备点更好听的说辞：付款审批可严了，还在走流程呢，谁谁谁出差了没他的签字过不了...有个票据还有点疑义正在核实中....诸如此类的总比干脆利落地说没钱好听吧...不到万不得已的境地，怎么可以让供应商知道公司没钱呢，以后的合作中还拿什么去跟对方谈判。

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