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PBC绩效管理在IBM应用的六项原则

文章出处:责任编辑:作者:人气:-发表时间:2014-04-23 16:00:00【

  ● 双向沟通原则

  在执行环节需要持续不断的沟通,在其他环节同样如此:计划需要管理者与员工共同参与,达成共识,形成承诺;评估需要就绩效进行讨论,形成评估结果,员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展,都应与员工进行明确的沟通。IBM采用薪酬保密制度,但是,在薪酬的构成、支付方式、奖金计算方式等方面与员工进行明晰的沟通。

  沟通是理解的桥梁,而理解是合作的基础。无论是同事与同事之间,还是领导与员工之间,只有建立了充分的理解,才能使我们更好地合作,使公司的工作氛围更加和谐,工作效率更高。IBM鼓励每一位员工与他们的直接经理乃至更高领导层坦诚相待,告诉经理们困扰员工的问题,直呈员工的意见或建议。经理们会认真倾听、回答并为你解决问题。IBM的文化中特别强调双向沟通(TwoWayCommunicarion),不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条特别通道,是建立在IBM基本的企业文化基础上的,充分体现了公司尊重员工,尊重个人的企业信条。

  第一条通道是与高层管理人员面谈(ExecutiveInterview)。IBM经常会安排基层员工与公司高层经理直接面谈,这个高层经理的职位通常会比你的直接经理的职位高,这种面谈是保密的。面谈的内容由员工自由选择,包括个人的意见,自己所关心的问题,交谈过后,高层经理会认真记录,将员工反映的问题交由相关责任部门处理。

  第二条通道是员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey)。这条通道定期开通,IBM通过定期对员工的调查,了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程,营造一个相对完美的工作和学习环境。

  第三条通道是直话直说(Speakup)。这是一条“直通车”,可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至CEO对其所关心的问题的关注。直话直说的价值在于使员工在不暴露身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调,只有他们知道直话直说者的姓名。

  如果员工对公司或工作有任何意见和看法,或者想汇报所发现的违法违纪行为或提出任何疑问,可直接从公司“直话直说箱”旁取出表格,填好想法后投入箱中。员工关系协调员会每周检查直话直说箱。

  收到稿件后,会重新打印所有稿件,并隐去作者姓名,交相关部门经理进行调查处理,并于第10个工作日取回调查处理结果,反馈给直话直说作者。如果问题较为复杂,在10个工作日内未能解决,员工关系协调员也会向该员工做出说明。这不仅不会给员工带来任何麻烦,而且便于使问题更好地得到解决。

  第四条通道是员工申述(Opendoor),IBM称其为“门户开放”政策。这是一项“历史悠久”的民主文化。员工申述为每一位员工敞开了直接向公司高层领导抒发己见、提出申述的大门。员工可就未能解决的、与公司或工作有关的问题向申诉受理人(人力资源部经理或总经理)提出申述,申述的内容既可以是关系到公司利益的,也可以是关系到员工自身利益的。必要时,受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查,并尽可能在30日内处理完毕。但在此之前,员工必须给自己的直接经理、二线经理解决问题的机会,员工应首先向直接经理反映问题,如果不满意,再向二线经理汇报,管理层会力图解决员工所反映的问题。如果对经理层的回答或解决方式不满意,可向申述受理人申述。

  ● 透明原则

  对员工来说,管理上的透明,首先可以满足员工的“知情权”,能让员工知道目前成就及如何做得更好,容易让员工有成就感并愿意接受挑战,激发大家的工作热情和斗志。IBM要求业绩评估的结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通,以提供信息,消除猜忌。

  透明的业绩考核可以使员工之间以公正、公开、透明的方式进行交往和沟通,大大提高工作效率;以目标执行之成就来处理员工在公司之得失(薪酬,级别等)。不同绩效表现的员工待遇不同,奖励那些对公司有贡献,做了超出工作职责范围的优秀员工。对公司而言,可以从制度和流程上确保公平对待员工,减少不平之鸣,进而降低冲突,达到留才目的。

  ● 正面激励原则

  考核的目的是为了更好的激励,因为并非所有员工必然地正确、勤奋地在合适的时间做正确的事情。员工需要被肯定和激励——因为他们给企业创造了价值做出了贡献而受到奖励,并被鼓励去改进其他有待改善的业务和流程。

  IBM对员工采取积极的激励政策,基本上没有惩罚的方式。在IBM不允许从工资中扣任何的惩罚款项;工作做得好,PBC评估结果好,在奖金分配和薪金调整上就会有体现,否则,奖金没有可能,工资也涨不了,员工自然会意识到,没有获得涨工资或晋升,就等于被惩罚。这种激励文化是建立在IBM高素质员工的基础上的,员工的自我实现意识都很强,对企业文化的认同感很高,清晰的PBC评估使大部分人都积极进取,如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标,没有得到激励,就意味着自己做得没有其他同事好,对企业的贡献不大,自己存在的价值受到挑战,员工会在自我进取的压力下主动调整自己,更加努力工作,实在无法适应,会选择辞职另谋发展。

  ● 指标精练原则

  复杂的事情简单做,最简单的往往是最本质的。设定三五个绩效指标所得到的绩效结果远比设定十个或者更多无所不包的绩效指标效果要好。IBM一般最关注销售收入、存货周转、产品质量、客户满意度和利润等几个指标。

  ● 强调执行原则

  绩效管理中强调沟通,常常会被歪曲并导致部分语言表达能力好、人际关系好、拥有资源多或影响力强的人或业务单元获得更好的评估结果。这些人常常可以把“想”做什么事表达得非同一般。对此,IBM绩效管理的原则是,永远根据员工所完成的承诺进行评估,而不仅仅是报告上所说的。注重看结果,而较少关注过程表达。

  ● 建立健康绩效管理文化

  绩效管理是一种结果导向的管理活动,其最终目标是建立高绩效的企业文化,营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功,在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好,绩效管理也是如此。

  绩效考核除了考核本身所需要的考核方法及指标体系外,考核的实施需要明确的企业目标和相应的企业文化作为前提条件。

  在企业管理中,任何一种制度的实施,在很大程度上取决于员工真正理解和认同这项制度的价值,如果企业实行一项制度,却将员工推到抵触和不合作的对立面,真正的沟通是无法建立的,只会造成相互的不信任。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围,员工和企业制度形成互动,就可以激发员工的潜能,改进流程,这将从根本上创造一个企业的价值。