对于绩效管理，现在有很多时髦的观点和方法，如将绩效管理作为实现战略管理的手段，要贯彻落实战略；通过利用平衡计分卡，从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美；360度评估，多角度评估员工绩效表现；强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制。

  但是在实际绩效管理实践上，应用者常常存在茫然之处：虽然用平衡计分卡能找到很多指标，但由于各种原因，这些指标往往无法应用；虽然使用了KPI进行考核，但并没有考核出战略所需要的行为表现；很多KPI指标都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了；无论怎样考核，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金。不少企业从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施。直线经理更是觉得额外增加了许多工作，而这些工作并没有提升业绩产出……

  这些问题之所以出现，究竟是因为我们的企业没有明确的战略，还是因为高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业，还是我们的直线经理还不够合格？是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”

  有效的绩效管理，必须做到：

  正确认识什么是绩效管理：绩效管理的核心目的是激励价值创造。从公司战略目标实现的角度，绩效管理可以明确并传递公司价值导向，促成目标达成；从公司管理者的角度看，绩效管理要帮助管理者明确公司战略，并为管理者提供有效的管理工具，帮助管理者合理的评价人和选拔人。从员工的角度来看，绩效管理帮助员工明确工作方向，对员工的工作成绩进行及时肯定并确定奖励标准。

  合理组织绩效管理：关键是通过指标和考核使组织绩效得到提升。有多种分析衡量组织绩效的思想方法，包括平衡计分卡、战略地图法、三分法（效益/运营/组织）、德鲁克的五个化验指标法等。KPI指标的设计有五个原则，包括容易理解、容易衡量、能反映公司整体业务的价值驱动要素、指标数量不超过5个、容易控制。绩效考核要考虑企业阶段和人员状况，关键是找到驱动轮子转动的重点，做为考核重点。绩效的驱动轮有态度、行为、能力、结果。

  正确使用绩效管理结果：通过离散度法将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级，从而规避不同部门领导对下属评价尺度不一导致的问题；通过绩效曲线法确定奖金系数；根据任务而不是职位说明书进行人事任免。

  要实践有效的绩效管理，应该学会用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题；以操作实施的视角来设计系统方案；抓住关键点和核心环节，而不是求全求美；充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑”。