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实践有效的PBC绩效管理

文章出处:责任编辑:作者:人气:-发表时间:2014-04-23 16:04:00【

  对于绩效管理,现在有很多时髦的观点和方法,如将绩效管理作为实现战略管理的手段,要贯彻落实战略;通过利用平衡计分卡,从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析,确定考核指标,更加完美;360度评估,多角度评估员工绩效表现;强制比例分布,确保考核效果和奖励预算控制。

  但是在实际绩效管理实践上,应用者常常存在茫然之处:虽然用平衡计分卡能找到很多指标,但由于各种原因,这些指标往往无法应用;虽然使用了KPI进行考核,但并没有考核出战略所需要的行为表现;很多KPI指标都细化到能量化了,但却起不到绩效管理的价值了;无论怎样考核,最后员工和管理者往往最关注的还是奖金。不少企业从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统,却无法实施。直线经理更是觉得额外增加了许多工作,而这些工作并没有提升业绩产出……

  这些问题之所以出现,究竟是因为我们的企业没有明确的战略,还是因为高层的指导参与不够?是我们的人力资源部不够专业,还是我们的直线经理还不够合格?是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈?还是我们“本末倒置”,陷入了对“时髦的盲目追逐”

  有效的绩效管理,必须做到:

  正确认识什么是绩效管理:绩效管理的核心目的是激励价值创造。从公司战略目标实现的角度,绩效管理可以明确并传递公司价值导向,促成目标达成;从公司管理者的角度看,绩效管理要帮助管理者明确公司战略,并为管理者提供有效的管理工具,帮助管理者合理的评价人和选拔人。从员工的角度来看,绩效管理帮助员工明确工作方向,对员工的工作成绩进行及时肯定并确定奖励标准。

  合理组织绩效管理:关键是通过指标和考核使组织绩效得到提升。有多种分析衡量组织绩效的思想方法,包括平衡计分卡、战略地图法、三分法(效益/运营/组织)、德鲁克的五个化验指标法等。KPI指标的设计有五个原则,包括容易理解、容易衡量、能反映公司整体业务的价值驱动要素、指标数量不超过5个、容易控制。绩效考核要考虑企业阶段和人员状况,关键是找到驱动轮子转动的重点,做为考核重点。绩效的驱动轮有态度、行为、能力、结果。

  正确使用绩效管理结果:通过离散度法将每个人得分与本岗位类平均得分的离散度进行衡量,确定绩效等级,从而规避不同部门领导对下属评价尺度不一导致的问题;通过绩效曲线法确定奖金系数;根据任务而不是职位说明书进行人事任免。

  要实践有效的绩效管理,应该学会用“问题逻辑”,而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题;以操作实施的视角来设计系统方案;抓住关键点和核心环节,而不是求全求美;充分考虑环境和企业需要,而不要“刻舟求剑”。